Optimierung von Serviceprozessen

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Das sollten Sie wissen

Optimierung von Serviceprozessen

Die Digitalisierung zwingt Unternehmen, ihre Serviceprozesse stärker in den Fokus zu rücken. Neben dem eigentlichen Produkt bzw. der Dienstleistung zählt für Kunden immer mehr das daran geknüpfte Kauferlebnis entlang der gesamten Customer Journey. Lesen Sie, wie Unternehmen ihr Customer Service Management und die einzelnen Serviceprozesse auf professionelle Füße stellen.

Besser gut beraten als schlecht gekauft

Nicht nur das Kaufverhalten, sondern auch die Erwartungshaltung von Kunden hat sich in den vergangenen Jahren drastisch geändert. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie die Loyalität ihrer Kunden gewinnen und erhalten. Der Customer Service rückt in den Fokus. In langjährigen Forschungen identifizierte das KMPG Customer Experience Excellence Center sechs elementare Treiber für einen gelungenen Customer Service: Personalisierung, Zeit und Aufwand, Erwartungen, Integrität, Problemlösungskompetenz und Empathie (Studie #CXzaehlt von KPMG). Diese Treiber stellen allesamt den Kunden selbst in den Mittelpunkt des Geschehens und verlangen nach integrierten, optimierten Serviceprozessen. Gelingt die Umsetzung, steigt nicht nur die Kundenbindung, sondern Kunden empfehlen die Produkte im besten Fall auch gleich weiter.

Entscheidend für diesen Prozess sind ein gelungenes Customer Service Management sowie ineinandergreifende, optimierte Serviceprozesse. Die Studie „Kundenservice im digitalen Zeitalter“ des Beratungshauses PIDAS zeigt, dass Unternehmen ihre Kunden sogar zu Fans machen können, wenn der Service gut gelingt. Genau dieser Service und die damit verbundenen Prozesse stellen Unternehmen, insbesondere im produzierenden Gewerbe, vor diverse Herausforderungen.

Herausforderungen an Serviceprozesse

Vor der zunehmenden Digitalisierung von Produkten haben sich Kunden bei Fragen, Reklamationen und im Servicefall nur an den Händler gewandt. Heute sind Produkte zunehmend mit digitalen Funktionen und Services angereichert. Apps führen beispielsweise dazu, dass Anfragen nicht mehr allein zum Händler gelangen. Sie erreichen stattdessen direkt den Hersteller. Entsprechend nehmen beim Hersteller die Serviceanfragen drastisch zu. Aus ehemals vereinzelten Anfragen werden leicht stündliche Anrufe bzw. E-Mails.

Eine weitere Herausforderung stellt das Thema Sprache auf zwei verschiedenen Ebenen dar: Das ist zum einen die semantische Ebene. Kunden kennen nicht zwangsläufig die Fachbegriffe, wenn sie etwa eine Störung melden möchten. Servicemitarbeiter müssen also zunächst einmal das tatsächliche Problem des Kunden identifizieren. Die zweite Ebene ist zum anderen die konkrete Sprache, wie das nachfolgende Beispiel zeigt: Bei einem in Deutschland ansässigen Maschinenhersteller übernehmen die Landesgesellschaften den Support sowie den Vertrieb der Produkte. Allerdings werden immer mehr Endkundenanfragen direkt an den Hersteller weitergeleitet. Dadurch erreichen ihn nicht mehr nur Support-Anfragen der Händler oder Landesgesellschaften in deutscher oder englischer Sprache, sondern, wenn diese nicht vorher von den Landesgesellschaften übersetzt wurden, in allen Sprachen, in denen die Produkte verkauft oder angeboten werden. Die Digitalisierung beeinflusst also, wie ein Unternehmen seine Serviceprozesse organisiert.

Nicht zuletzt steigt auch die Erwartung der Kunden an gelungene Serviceprozesse. Diese Erwartungen beziehen sich sowohl auf das Know-how der Mitarbeiter als auch auf die Reaktionszeit. Kunden erwarten eine schnelle Antwort auf ihre Anfragen – unabhängig davon, wie viel die Servicemitarbeiter gerade zu tun haben.

Alle müssen an einem Strang ziehen

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Serviceprozesse zu optimieren. Ein wichtiges Element ist das Customer Service Management-System und die damit verknüpften Prozesse und Software-Werkzeuge. Noch vor der Auswahl des Arbeitswerkzeuges müssen Unternehmen allerdings die Bedürfnisse und Wünsche an die Prozesse erkennen, abstimmen und integrieren.

Entscheidend dafür ist, dass alle Ebenen im Unternehmen – vom Top-Management bis zu den Fachabteilungen – die Notwendigkeit eines solchen Projektes erkennen.

„So ein Projekt braucht den Rückenwind der Unternehmensführung, aber auch die Mitwirkung der Mitarbeiter aus genau den Fachbereichen, die später in die Prozesse eingebunden sind“,

berichtet Philipp Kleinmanns, Abteilungsleiter Business Innovation bei Materna.

Ein Wandel in den Serviceprozessen ist nur dann erfolgreich, wenn ihn alle Beteiligte uneingeschränkt mittragen. Hierzu gehört es auch, alle servicenahen Abteilungen von Beginn an einzubeziehen. Das gilt allen voran für den Kunden-Support, das Marketing und den Vertrieb. Das Ziel muss es sein, einheitliches Wissen und einheitliche Prozesse aufzubauen.

Zielbild entwickeln

Materna hat für solche Projekte ein Zielbild entwickelt, das auf den 20-jährigen Erfahrungen in der Optimierung von Serviceprozessen basiert. Das Zielbild beinhaltet einen Querschnitt aus den Erfahrungen verschiedener Kundenorganisationen und wie diese ihren idealen Kundenservice gestaltet haben.

„Diese Best Practice eines Zielbildes setzen wir in Kundenprojekten ein und reichern es im Laufe eines Projektes um die jeweiligen kundenindividuellen Informationen und Anforderungen an. Entscheidend ist: Das Zielbild definiert den Kundendienst aus Nutzersicht ganz neu. Es wirkt dabei revolutionär und nicht nur evolutionär. Es ist also nicht nur eine weitere Stufe der Entwicklung“, erläutert Kleinmanns. Bisherige Erfahrungen und Entwicklungen des Unternehmens werden nicht über Bord geworfen, sondern gezielt aufgegriffen. „Abschließend ermitteln wir die Lücken zum Zielbild und erarbeiten einen präzisen Fahrplan, um das gewünschte Zielbild langfristig zu erreichen“, so Kleinmanns. Zentrale Projekte auf der Roadmap sind häufig die Entwicklung eines gezielten Wissensmanagements als Grundlage für einen Self-Service für Kunden oder auch, falls noch nicht vorhanden, der Aufbau eines Serviceportals.

Um das Zielbild zu erarbeiten, führen die Materna-Berater Interviews mit Mitarbeitern und Nutzern des künftigen Customer Service Management-Systems. Thematisiert werden vor allem die Wünsche, Bedürfnisse und Erfahrungen der Interviewpartner und der repräsentierten Unternehmensbereiche. Weitere Ermittlungsmethoden aus dem Umfeld des Design Thinking, die bei Bedarf angewendet werden, sind Job Shadowing, Customer Journey Mapping und Prototyping. „Wir fügen die Ergebnisse der Interviews in das Zielbild ein und erhalten ein sehr kundenspezifisches Zielbild. Darin ist beispielsweise auch abgebildet, wie die einzelnen Prozesse ausgestaltet sind und wann eine Anfrage zu einem Servicefall wird“, führt Philipp Kleinmanns weiter aus.

Hybride Strategie für den Customer Service Hybride Strategie für den Customer Service Source: Materna

Das „Customer Service“-Zielbild wird langfristig neu definiert. Dabei stehen die internen und externen Nutzer im Mittelpunkt. Vorhandene Bausteine und Erfahrungen fließen ebenso mit ein wie Innovationen und Best Practices.

Serviceportal für optimierte Prozesse

Noch bevor die passende Software für das Serviceportal ausgewählt wird, sollten die Prozesse des Serviceportals gemeinsam zwischen Mitarbeitern und künftigen Nutzern erarbeitet werden. Ein weit verbreiteter Cloud Service zur Implementierung eines Serviceportals und der dahinterliegenden Prozesse ist die Salesforce Service Cloud. Viele Unternehmen freunden sich mit dem Plattformgedanken von Salesforce an, der die Anbindung unterschiedlicher Bereiche vereinfacht, wie zum Beispiel das Marketing oder den Vertrieb für die Durchführung eigener Aktionen und Kampagnen. Neben Salesforce gibt es noch weitere Tools für die technische Umsetzung der Serviceprozesse.

Aufbau und Entwicklung von Wissensmanagement

Eine wichtige Grundlage für die Optimierung von Serviceprozessen ist das Wissensmanagement. Es umfasst sowohl die zentrale Ablage aller Produktinformationen als auch alle relevanten Kundeninformationen auf einen Blick. Dadurch haben alle Mitarbeiter, selbst bei einem dezentralen Wissensmanagement-System, einen einheitlichen Kenntnisstand. Alle Informationen können in verschiedenen Sprachen bereitgestellt werden. Der Zugriff auf Produktinformationen hilft dem Service, Probleme schnell und unkompliziert zu lösen bzw. deren Lösung einzuleiten. Beim Aufbau eines Wissensmanagements sollte darauf geachtet werden, dass wichtige Wissensträger eingebunden werden.

Ein weiterer Vorteil des Wissensmanagements ist, dass Meta-Daten zu einem Kunden und zu einem Produkt angelegt werden können. So wird ein besseres Verständnis für den Kunden und seine Problemsituationen aufgebaut. Zum Beispiel könnte der Service zu einem Produkt direkt in den Meta-Informationen auch die Bezeichnung eines Produktproblems bzw. einer Störung hinterlegen – auch wenn diese Bezeichnung nicht dem eigentlichen Fachbegriff entspricht. Sobald dieses Problem auch bei anderen Kunden auftaucht, können es die Mitarbeiter schneller und unkomplizierter identifizieren.

Wissensmanagement als Voraussetzung für einen Self-Service

Auch Self-Services für Kunden verbessern den Kundenservice – vor und nach dem Kaufmoment. Vor dem Kauf können Self-Services zum Beispiel im Rahmen von Konfiguratoren, ob nun 3D- oder Augmented Reality-Konfiguratoren, dazu eingesetzt werden, dass Kunden sich bereits einen ersten Eindruck zu dem gewünschten Produkt verschaffen. Weitere Ergänzungen wie präzise Produktinformationen und ein intuitiv bedienbares Serviceportal unterstützen den gesamten Verkaufsprozess.

Auch die Serviceprozesse nach dem Kauf lassen sich über Self-Services leicht optimieren. Über eine Applikation oder ein Online-Portal suchen Kunden zunächst selbstständig nach einer Lösung für das jeweilige Problem. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist das Wissensmanagement. Erst, wenn diese Informationen zur Verfügung stehen, ist es möglich, einen übergreifenden Self-Service aufzubauen. „Intelligente Serviceportale führen Kunden durch ein Menü mit Lösungsvorschlägen. Erst wenn diese Lösungen nicht zu dem Problem passen, erhält der Kunde den Kontakt für einen persönlichen Service“, erläutert Jana Gehrmann, Consultant bei Materna in der Abteilung Business Innovation.

Aller guten Dinge sind drei

Wissensmanagement, Self-Services und Serviceportale schaffen also die Grundlagen für optimierte Serviceprozesse. Die einzelnen Stufen und die integrierten Bestandteile des Serviceprozesses müssen dabei aufeinander abgestimmt und einheitlich sein. „Die Customer Journey sollte auf allen Stufen des Serviceprozesses ähnlich gestaltet sein, sodass Kunden sich schnell und einfach im Kundenportal zurechtfinden“, ergänzt Ann-Kathrin Ermer, ebenfalls Consultant bei Materna in der Abteilung Business Innovation.

Zu den weiteren Möglichkeiten smarter Prozesse gehören digitale Assistenten wie Chatbots und Voicebots. Digitale Assistenten bearbeiten alle Anfragen zügig und rund um die Uhr. Die Studie „Die Zukunft des deutschen Contact Center- und CRM-Marktes von PricewaterhouseCoopers prognostiziert bereits jetzt, dass künftig 80 Prozent aller Kundenanfragen rein maschinell beantwortet bzw. geregelt werden können.

Besser und richtig kommunizieren

Unternehmen profitieren erst dann von einem optimierten Service, wenn Mitarbeiter und Nutzer der Services die geänderten Prozesse auch annehmen. Um die Veränderungen bestmöglich umzusetzen, müssen Unternehmen bereits vor der Einführung neuer Prozesse mit einem durchdachten Change-Management beginnen – sowohl unternehmensintern als auch -extern. Verantwortliche müssen die Vorteile der neuen Prozesse präzise kommunizieren. Das schafft die notwendige Akzeptanz und verringert die Hemmschwelle bei der Nutzung neuer Angebote. So steht der weiteren Digitalisierung der Serviceprozesse nichts im Wege.

  • Intelligentes Routing in verschiedenen Support Leveln und Spezialisten-Teams inkl. Skill-based Routing
  • Erstellen von Artikeln für das Wissensmanagement auf Basis von Serviceanfragen
  • Gegenseitige Unterstützung von Mitarbeitern während der Bearbeitung eines Tickets
  • Bereichsübergreifende Verknüpfung, z. B. mit Marketing- und Vertriebsaktivitäten oder E-Commerce
  • Integration von IoT- und KI-Funktionen
  • Ausführliche Reporting-Funktion mit Automatisierungsmöglichkeiten